四十年前美国学者迈克尔.波特在出版的《竞争战略》一书提出竞争战略，广被各行业商界人士引用和实践，波特后被誉为“竞争战略之父”。在战略规划大趋同的背景下，笔者分析了数十家知名建筑企业的战略，从中并没有读出对“竞争”的分析和应对，也许是之前十几年发展太快，增量市场的蛋糕足够大，无需考虑竞争战略；也许是行业竞争者多且散，不知该如何设计针对性的竞争策略。

然而现在建筑企业步入深水区、进入艰难时期，企业决策者们是时候全面审视竞争环境、选择竞争战略、设计竞争策略了，在这过程中不能脱离国情/宏观谈行业，不能脱离行业谈竞争，不能脱离竞争谈战略，不能脱离战略谈策略……笔者从波特的经典“五力模型”出发，谈谈对建筑企业竞争环境的分析和思考。

一个产业竞争的激烈程度植根于基本的经济结构，而不仅仅是当前竞争者的行为。战略大师迈克尔.波特认为产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量（如图一），这些力量的相互作用，形成的合力决定了产业最终获得的潜在利润。产业不同，五力形成的合力也相差悬殊，比如钢铁、家电制造、建筑业等这样的产业，企业很难获得暴利，而像互联网、化妆品、服务业等这样的产业，可能有企业获得远超产业均值的利润。比起前一类产业，后一类产业的五力相对要缓和一些。

传统的管理理论都是从西方工业化和工业文明中提炼出来的，中国的建筑业具有其特殊性，主要体现在两个方面：其一：建筑业是“被动行业”，是需要其他行业的投资来带来建设业务的，比如制造业投资建设新的生产线、房地产企业投资开发新的楼盘、国家投资规划新的路网建设等。正如业内某知名人士所言，建筑业不能靠自己投资养活自己，就像开饭店的不能靠自己吃饭解决饭店的生意问题。其二：中国特殊的宏观和政策环境，包括四十年的高速增长、行业资质准入、区域壁垒、地方政府与建企的关系等等。

特殊的产业环境要求我们针对性的分析这五种竞争力量：

潜在进入者

在集中度较高的行业里，潜在进入者很容易引起行业主导者的注意，通过设置进入壁垒、遏制价格、报复性竞争等手段予以打击，一般会将潜在进入者“扼杀在摇篮”或让其“铩羽而归”。典型的代表如可乐、白色家电、滴滴出行等。但建筑业行业一方面由于企业数量较多（2018年公布的数据有9.5万多家），进入门槛低、且行业集中度不高（如图二）；另一方面得益于过去几十年国家经济的快速发展，行业常年保持15%以上的复合增速（如图三），容得下足够多的进入者，所以行业内企业一般对潜在的进入者关注度不高。只有某些非常细分领域里的主导者才会关注是否有“觊觎者”，比如专注于医院洁净室和宗教寺院建筑领域的专业公司会留神潜在的进入者。

替代品

就替代品而言有两个特点，只要二者有其一，本产业就必须高度关注：一是相对于本产业的产品，替代品的性价比有提高的趋势；二是替代品生产者所处的产业获利丰厚，一旦其竞争加剧随时可能向本产业延伸。各行业针对替代品“要么击其半渡，要么与狼共舞”。

目前就整个建筑行业来看，暂时没有构成威胁的替代品（如一些制造企业利用自身的装备和技术能力大力发展装配式建筑，可以视为建筑行业的一种替代品），各行业的投资还必须通过建筑业的物化来形成相应的产能和收益。但由于建筑行业是“被动行业”，上游企业的衰退或者产品被替代将直接影响相应细分领域的市场。比如火电投资的饱和以及清洁能源的替代，对从事火电建设业务的建筑企业来说是致命的伤害；再比如低端制造工业逐渐被淘汰或者产业升级、外迁，对从事对应传统工业建设工程的企业影响巨大。

客户

建筑企业的客户可能是政府、开发商及产业投资者等，一方面他们的要求基本上都是时间更短、质量更高、性能更好、成本更低；另一方面一些客户自身在实施向后一体化，比如绿地集团收购数家具有一定竞争力的建筑企业，这一招颇具杀伤力，首先是对对建筑业的成本、“玩法”了然于心，其次是极大的增加了谈判的筹码。

本来客户与产业方应该保持微弱的平衡，维持着产业的平均利润（如第二产业的平均利润水平在6%左右），但由于建筑业的“被动”属性以及近年来产能的极大过剩（某大型水泥生产线建设企业董事长评估，若释放该领域所有建设产能，五年时间能把世界上所需的生产线建设完），导致客户的议价能力远超其他产业，建筑企业获得的工程项目基本是最低价得来，甚至负标二十个点以上进入，其市场的艰难可窥见一斑。

有鉴于此，建筑企业纷纷采取应对对策。

对策一：“垫资”以求获得工程。业内经常看到某工程项目建设方要求垫资到结构封顶，或者进度款支付比例远滞后于工程进度，建筑企业苦不堪言，但又无可奈何。

对策二：“投资”以求撬动工程。这种模式是近年来行业里比较盛行的做法，通过少量的投资获得大额建设工程，然而建筑业毕竟是轻资产行业，靠自有资金投资来拉动建设业务解决不了根本问题，只能是“辅”，不能是“主”；另一方面这种模式往往做着做着就回到了“垫资”的老路上去了，甚至可能由于主投资人的后续资金问题，建筑企业最后不得不接手整个项目，占用企业大量资金，危及到企业生存。

对策三：战略合作以求抱团。经常看到大型建筑企业发布与某某地方政府、大型开发商或者制造企业等签订战略合作协议，可以肯定这种强强合作的方式有利于双方的业务发展，有助于降低双方的风险。但也不乏由于某一方的投资失误或者决策偏差把另一方面“带进坑里”的案例，去年某大型建筑央企的一个超级大客户由于资金链问题就让该建筑企业不得不“加大投入，共渡难关”，还好它根深叶茂、实力强劲，否则可能就深陷泥潭了。近来不少建筑企业在培育大客户、构建战略伙伴的过程中，逐渐的认识到“鸡蛋不能放在一个篮子里”，比如提出培育数个年合同额占比不低于XX%的大客户，同时任何一个大客户的业务量占比不能超过XX%，资金占用量不能高于XX%等，以规避单一大客户带来的不确定风险。

对策四：转型向价值链两端延伸或聚焦形成差异化优势（竞争战略的选择将在其他文章中详细展开）。

供应商

供应商的议价能力主要体现在两个方面：一是威胁涨价；二是威胁降低产品或服务的质量。建筑企业的供应商主要是专业分包商和材料设备供应商，本来我国是人口大国有众多的农村进城务工人员，按说劳务供应方面应该是买方市场，但随着“刘易斯拐点”的到来、国家对农民工一系列强制保护政策的推出，原来的买方市场变成了“弱势群体”。

材料设备供应方面，由于近年来的供给侧改革及去产能等，部分材料价格飞涨，一些具有较好资源的供应商成了“香饽饽”，对建筑企业的议价能力迅速上升，建筑企业“前端要给建设方垫资，后端对供应商要先付钱后交货，占用大量流动资金”，普遍现金流紧张、压力山大。

优秀建筑企业纷纷出台应对策略：如陕西建工，通过与陕西各劳务输出大市的合作（在当地注册子公司保留税收，同时提供就业机会，当地为陕建提供稳定的劳务输出），在确保自己用工安全的同时巩固了与政府的合作关系；如浙江交工，组建部分自有核心班组，“掌握队伍和枪杆子在关键时刻就不会被裹挟”，同时通过自有班组的传、帮、带提高了非自有班组的战斗力，进而撬动了整个分包队伍的管理；再比如中建某局，通过供应商“核心层”、“紧密层”、“伙伴层”架构建设，与部分供应商搭建了良好的战略合作关系，每年保证核心层一定的业务量/采购量和合理的利润空间，一定程度上锁定价格，核心层对应提供保质保量的服务，关键时候不能撂挑子、掉链子、跳价格。同时每年对各层级供应商进行评分、调级、进出，确保供应商队伍的流动性和活力。

行业内企业

由于建筑行业体量庞大，再加上企业数量多、企业性质和模式等差异巨大，造就了当前近乎惨烈的竞争格局，前段时间某地一个一千多万的市政项目投标，参与者既然接近一千家，给整个社会造成了极大的资源浪费。

正由于竞争者众多，所以企业在设计战略时不知道主要竞争对手是谁、竞争对手的策略是什么，针对性的竞争策略更无从谈起。按照攀成德董事长李福和先生的判断，“建筑业逐渐从自由竞争过渡到垄断竞争阶段”，优秀建筑企业在“与高手的过招中”不断的成长，形成自己的核心竞争力。如上海城建（隧道股份）以“客户中心型”构建组织和组织能力，形成了为客户提供一体化产品、一站式服务的综合集成能力，成本更低、效率更高、服务更好，竞争优势凸显；如中建某局，在低价中标大背景下，通过深化设计、优化设计、技术工艺创新等举措降造提效、缩短工期，在“螺蛳壳里做道场”挤出效益。（竞争策略的设计将在其他文章中详细展开）

政府/政策

在充分市场化的条件下研究竞争环境，是不必过多的分析政府和政策的，但在现阶段政府能够直接或者间接的影响建筑业的多个方面，他们是买家（政府投资的大量基础设施、市政公共设施等），也是卖家（控制着土地、资金等资源），同时通过税收、管制等措施影响建筑业的增长速度和成本构成。特别是当前环境下，一方面全国各省市、甚至地市的政策环境、市场环境都有较大的差异；另一方面国家区域投资重点（如近年的雄安新区、粤港澳大湾区建设等）、主题投资（产业转移、5G建设等）层出不穷，更要求建筑企业密切关注国家的重点投资区域、专业领域和产业结构调整方向等，其深刻影响着建筑企业的市场竞争策略和专业、区域布局。