案例：

HA公司是国内一家海洋工程装备制造企业，曾创造过多项中国第一。作为国家首批91家创新型企业和高新技术企业，HA公司拥有国家级企业技术中心、国家工程实验室，是科技部命名的国际科技合作基地。随着国内外海洋工程装备制造行业的发展，产品订单逐渐成为HA公司主要的利润来源，HA公司逐渐开始以项目的方式完成各项订单合同。HA公司实施项目管理多年，完成订单项目百余个，并逐步形成了项目管理体系。但是公司高层发现公司内部存在一个很严重的问题，就是项目目标经常不能圆满实现，实施过程中总会出现各种各样的问题。他们自己把这种现象称为“项目目标失控”。

HA公司将产品订单项目的内部干系人划分为决策层、项目发起层、项目管理层和项目实施层四个层次。

(1)决策层是指项目整个过程中对项目做出重大决策的公司高层。

(2)项目发起层是指发起项目并移交给项目管理团队的部门，产品订单项目的发起层为市场部。

(3)项目管理层是对项目的启动、规划、实施与收尾工作进行管理的部门。项目管理层主要由项目管理部、质量管理部、人力资源部等部门构成。

(4)项目实施层是指负责研发设计、工艺准备、物料工装采购、生产调试、售后服务等具体工作的职能部门，包括研发部、工艺部、生产部、采购部和售后服务部等部门。

经过一个多月的调研，咨询团队发现HA公司项目目标责任书由公司总经理和项目经理签订。但在这个项目目标责任书签订的过程中，项目经理和项目团队并未对项目目标和项目工作进行有效分解，对项目目标的可控性考虑不足，具体表现在：

(1)未能有效识别出需要公司高层决策和支持的工作内容。

HA公司的一位主管市场的高层说过这样一句话：“项目团队每次给公司高层出的都是救火的难题。事实上，很多事情如果能够在项目启动时就提出来，公司高层会有更充足的时间，更及时地提供有力的支持和帮助。”

(2)未对职能部门的现实能力进行估计，缺少项目部如何弥补能力不足问题的具体措施。

每到项目总结时，往往会听到这样的陈述：“由于生产车间产能不足，导致订单产品提交日期向后推迟1个月”“设计部门的图纸有问题，采购部门所采购的物资种类出错，车间没有原材料进行生产”。

(3)在采购计划中缺少对供应商控制的规划，在合同中对执行过程控制和冲突解决的条款设计严重不足。

负责生产的主管经常向项目经理抱怨某某供应商提供的零部件规格有偏差，给现场生产工人的操作带来极大的不方便，而且极有可能会对产品的质量产生影响。项目经理也经常接到生产部门这样的投诉：“我们需要的原材料还没到，对生产进度有很大影响啊！”

总而言之，在项目目标制定过程中，未对项目工作进行有效分解，项目干系人也未就项目目标达成一致共识；项目实施过程中，总会出现各种各样棘手的问题，项目经理为之头疼不已。

 从HA公司的案例中我们可以看出，项目目标制定过程的核心在于：制定便于控制的项目目标，对项目工作进行有效分解，明确项目目标实现过程中所需要的公司领导的支持、各职能部门的配合、外部供应商的努力，并将这些工作在项目团队内外部达成共识。在制定项目目标的过程中，为确保可控性，项目经理和项目团队有以下三项工作必须开展：

(1)有效识别出需要公司高层决策和支持的工作内容。项目经理和项目团队经常在项目实施过程中突然提出需要公司高层决策或支持的请求，而这些请求往往需要公司高层通过集体讨论才能做出决策，或是公司高层与各部门协调才能给项目提供支持，不是马上就能做出的，因此项目目标的实现也会受到影响。

(2)对职能部门的现实能力进行估计，制定项目部弥补能力不足问题的具体措施。众所周知，项目管理能力是以职能部门的专业化为基础的。职能部门的专业化水平对项目实施顺利与否有很大影响。项目团队是项目管理的责任主体，对项目结果负责，因此项目团队在制定项目目标时应对职能部门的现实能力进行客观评价，并制定能有效弥补职能部门现实能力的措施。

(3)在采购计划中对供应商控制进行规划，在合同中设置过程控制和冲突解决的条款。公司外部的供应商也是项目组织的重要组成部分，供应商的专业能力对项目的顺利实施有一定影响。因此，在招标阶段选择优质的供应商，并在合同中设置必要的控制条款，既是对供应商的有效控制，也能保证项目目标处于可控状态。