为了更好把握行业信息化发展的实际情况，使推动行业信息化的各项工作更具针对性、更具实效，中国施工企业管理协会信息化工作委员会自2015年12月起（第11行业信息化高峰论坛召开之后），就着手组织了以中施企协信息化工作委员会副主任、中国建筑总公司总经济师鲁贵卿带队，中施企协信息化专家委员会副主任、中交四航局信息中心主任邓和平、中施企协信息化专家委员会副主任、方远建设集团副总经理周海军等一批业界代表信息化研究实践不同方向的专家参加的专题调研组，选取业界一批信息化成效显著的典型企业，深入到企业，进行实地调研。调研采取了现场观摩、座谈交流、系统演示等方式，比较客观、真实地了解掌握了企业信息化情况，以点带面，管中窥豹，对整个行业信息化发展有了更深切感知，为下一步推动行业信息化提供了很好的参考依据。

一、调研基本情况

近一年来，调研组共深入到10个城市的16家企业，展开深入的信息化观摩与调研。调研涉及央企、国企、民企的不同所有制形式；不同规模的公司总部和项目部以及房建、铁路、电建、航务等多个专业领域，总计近80家企业的200多人次参与了调研活动。

为了确保调研不走过场，能客观、真实了解到情况，我们做了几方面的安排：一是调研组均是由对信息化有研究，特别是有深入实践的专家组成，且包含企业一把手、分管高层管理者、信息中心主任、IT技术人员、软件厂商高层等几个方面；二是明确表示调研的目的不是评优评奖，只是了解行业实际情况，且一定注意保密，从而打消企业顾虑；三是调研交流中，除了听取PPT汇报之外，把系统现场演示作为“规定动作”，眼见为实，了解验证信息化的实际水平与成果。

表1  调研企业基本情况

二、对行业信息化现状的感知与判定

行业信息化从上世纪80年代初，企业尝试引进使用计算机辅助办公开始，已走过了30多年的发展历程，先后经历了单机与工具软件的使用，局域网与专业系统的应用，互联网与协同化、集成化应用等几个阶段。近10多年来，在主管部门、行业协会、施工企业、IT服务商等的大力推动下，行业信息化步入发展快车道。

信息化阶段的划分。关于行业信息发展阶段的划分和分析，业界有多种划分方法。有代表性的有：一是按照信息技术发展背景与行业应用水平的时间节点划分，行业信息化从上世纪80年代初开始，大致10年为1个节点，经历了启蒙阶段；起步阶段；普及阶段；深化阶段。

二是国资委评价央企信息化的5档标准划分，即将企业信息化情况从优到差，依次分成A档——价值整合阶段；B档——应用整合阶段；C档——系统整合阶段；D档——系统建设阶段；E档——应用起步阶段共5档，对应信息化不同发展阶段。

三是基于国外企业信息化实践的诺兰6阶段模型来划分，分别是：初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。

四是中施企协2013年总结行业信息化实践的5阶段发展模型来划分，即电脑普及使用阶段；专业工具性软件应用阶段；事务性规范管理系统开发应用阶段；运营性管控系统开发应用阶段；决策支持系统研制开发应用阶段。

五是中建总公司总经济师鲁贵卿提出的行业信息化发展四阶段划分，即专业软件信息化阶段（信息化1.0，岗位级）；业务部门信息化阶段（信息化2.0，部门级）；企业管理信息化集成阶段（信息化3.0，企业级）；大数据应用阶段（信息化4.0，社会级）。

综观上述各种划分方法，着眼角度、划分内容、阶段表述不尽相同，但综合对照5种分法的原理、依据和特点，特别是对当前行业信息化现状的描述，有不少相同或类似的分析与判断。对照调研中了解的情况，总体而言，当前工程建设行业信息化正处于部门级管理子系统应用为主的发展阶段，即是第5中划分方法中所说的2.0阶段；少数优秀的建筑工程企业经进入了企业级整合应用阶段，即信息化的3.0阶段。整个行业信息化发展由“部门级”系统应用，过渡到“企业级”系统应用，达到数据贯通，横向集成的一体化应用目标，可能还有比较长的路要走。这个判断目前在业界已形成较为广泛的共识。实际的调研情况，也验证了这一点。

信息化在较长时间内处于“初级阶段”。从过往走过的历程和实践来看，从电脑普及，到“岗位级”工具软件应用，到“部门级”事务性规范管理系统应用，由于行业标准化程度高，市场产品成熟，主要通过资金投入、直接购买、培训学习就能在较短的时间内普及应用，并产生直接效果。但是“部门级”与企业核心业务、管控运营有关的系统，由于行业的复杂性，标准化程度低，往往很难用推广“岗位级”工具软件应用的方式来实现。

对此，有专家指出，“部门级”管理系统的深化应用，并逐步向“企业级”过渡，是个管理与技术逐步深化融合的过程。基于工程建设行业的特性以及当前信息化参差不齐的现状，这个过程将比较漫长，借用对社会主义发展阶段的表述，整个行业还处于这个过程的“初级阶段”；并且可能还将较长时间处于“初级阶段”。

信息化真“难”。这次调研选取的企业是经各方推荐，在各自地域、所在领域信息化开展的比较好的企业。按照上述划分方法，这些企业都是在部门级应用取得显著成效，甚至有的开始进入企业级整合阶段。尽管如此，调研中，企业普遍反映信息化是真“难”。

高层管理者反映，与传统施工业务相比，信息化不那么“有形”，不确定性因素多，似乎不是多花点钱就能搞得好的；信息化是“烧钱工程”，大把的投入，无法量化“投入产出比”，且短期难见实效，使得企业内部很难达成共识，有效决策；信息化推进过程中，即便是出现偏差和失败，也很难找到原因所在，“试错”成本很高。

信息中心主任反映，信息部门在企业内部属弱势部门，相当比例的还是“挂靠”在办公室、总工办之下；信息化涉及方方面面，一个弱势部门去协调各部门，其难度可想而知；信息化需要争取到一把手的直接支持，才有可能有效推动；信息化会打破现有利益格局，动“他人奶酪”，是个得罪人、吃力不讨好的差事。

参与调研的厂商代表反映，工程建设行业标准化程度低，企业个性定制要求高，在企业投入有限的情况下，厂商无法实现规模经济，也就很难有利润，相应的也很难保证质量，最后的结果往往是“双输”局面，双方都不满意。

央企、国企的信息化水平明显高于民企信息化。尽管从某种角度上讲，不同所有制企业的管理模式不同，信息化很难有个统一标准来衡量好坏高低。但从信息化的根本目的是能发挥信息技术的优势，提高效率和效益的目的看，信息化在国企、央企的接受程度、普及范围、运用效果确比民企要明显高。这也许与信息化只能“锦上添花”，是个“富贵病”的特点有关。整体而言，当前工程建设行业还是央企、国企相对占据着优势地位，且管理相对规范，标准化的程度更高，因而在信息化方面的探索时间更长，投入更多，体现在成果和效果上更多、更好些。

施工企业自主研发的信息化管理工具成为新亮点。经过多年的信息化实践经验和技术力量的积累，施工企业从现实生产出发，抓住企业实际管理过程中的“痛点”，综合结合运用软硬件技术，自主开发了一些管理小程序、小工具，在实践中很快得到普及应用，取得了很好效果，成为行业信息化的新亮点。

三、行业信息化为什么这么难

回答这个问题本身就很“难”。业界很多专家也从不同角度做出了回答。这里，仅从实际调研中，企业提的比较多的困惑和难点，归纳提炼指向，可能有如下几点很重要，一定程度上能回应行业信息化为什么这么难。

一是从信息化视角，对工程建设行业特性的认识和研究严重不足。管理与信息技术属于两个不同领域，二者之间不存在必然的因果关系。在管理上建立了十分合理的制度、流程、标准，并不意味着能在信息系统中合理实现。建筑业具有产品形式个性化和多样性、生产地点不固定、机械化程度低、人员多变、管理模式多样、管理灵活度高、标准化基础薄弱等特点，整个行业的标准化本身也是一项复杂长期动态的系统过程，甚至难以固化。因此，从信息化视角，去审视研究工程建设行业的发展特性和商业逻辑，似乎是决定行业信息化方向和路径选择的重大问题。这一点，显然整个行业研究积累不够，不然无法解释这些年举行业“洪荒之力”推动信息化，然收效甚微。

调研中，有企业家做了个假设，他说，如果他精通信息技术，能做架构设计、写代码的哗，他自信开发出的系统一定是最符合企业实际，最好好用的。当然，这只是一种假设，在现实中是小概率事件，但一定程度能反映信息技术与行业特性、企业管理相融合，即是我们常所说的“管理逻辑+技术平台=融合”，并不是件容易的事情。我们对等式左边的“管理逻辑”研究不够，使得和“技术平台”加不起来，无法在实践中融合，发挥出应用优势与作用。

二是信息化非一朝一夕之功，各个阶段难以超越、跨越、跳跃。这一点在国内外的理论和实践中似乎都得到一定验证。诺兰模型就认为，信息化具有“按照发展阶段循序递进，不能超越、跨越、跳跃”的发展规律。企业的不同发展阶段，具有不同的管理基础，不同的信息化内容，体现出不同的本质特点。采取与各个阶段特点相适应的方法和策略，来推进信息化，可以缩短周期，少走弯路，但各个阶段难以超越、跨越、跳跃。

如同前述工程建设行业信息化还处于初级阶段，还有很长的路要走。这个过程中，也许伴随着观念的变化、技术的进化、组织的变革；包括市场化进程的加快，行业管理“语言”的统一，行业整体的信息化水平呈现阶段性演进，但似乎难以跨越。

三是做信息化的思维方式，与施工建设的思维方式存在较大差异。施工建设接触的更多是实物，图纸、标准和规范在先，是按图建造，有标准答案，思维方式与思维习惯更多是如何做好确定性的事；而信息化则不同，更多是信息、流程、管理、制度等无形的东西，背后联系着是人的行为和习惯，没有唯一标准的答案，存在诸多不确定性，思维方式与思维习惯更多是选择、拆解和整合不确定性的事。两者似乎天然上存在较大差异性。

此外，信息化本质上是透明、平等、开放、共享，是去中心化；而目前工程建设行业整体而言，还是等级意识、层级观念、从上至下、本位主义更浓厚的一个行业，两者在天然上有不相容之处。对此，调研中，有企业家就感叹，他说，看来搞信息化和搞施工建设还不是一回事，施工建设更像是“任务型”，凭着经验，照着图纸，大概就差不多；信息化好像是个带有“创新”型的事情，不是简单花气力，加投入就一定能做好的。

与之相关的有个行业信息化人才的问题。在行业信息化基础比较薄弱，人才积累不足的情况下，尤其是复合型、宽口径人才稀缺的情况下，推动信息化的难度可能而知。

四是行业条块分割、设计施工分离等体制问题，造成行业形成通用“语言”先天不足。在实践中，这种不足体现在行业性的管理共性难以抽象出来，形成统一的标准，相应的，企业的标准化基础和水平不高，推动信息化的难度就更大。

五是关于信息化与标准化的关系。信息化与标准化的关系，一般来讲，需要一定的标准化才能搞信息化；反过来，信息化也对标准化形成倒逼作用。但工程建设行业的基本特性之一，也许就是不可能像制造业那样，做到全部标准化，有相当一部分是无法标准化的，这也许是做信息化的前提。这就需要在信息化实践中，不能为标准化而标准化，为信息化强制标准化，从而脱离现实基础，偏离信息化的目的。或许现实可行的思路办法是在技术架构设计中，做某种转换和设计，在信息化和手工作业中寻找到某种平衡点，使得既能提高效率，又不偏离管理目标，在实践中还能用的起来。目前，有少量企业在这方面做了不错的探索。

六是信息化的推动需要一个团队。信息化涉及企业经营管理的多个方面、多个层级、多个群体，是个不折不扣的系统工程。因此，信息化需要一个团队，包含企业的决策层、分管领导和IT部门三个方向的力量。三方力量共同发力、持之于恒、不懈努力，才能确保企业信息化建设落到实处。需要说明的是，三方力量代表了推动信息化的三个视角、三种定位、三种诉求，体现的是上下结合，兼顾统一的原则，确立的是上下都认可的管理逻辑和运行规则。因此，现实中，三种力量、三种视角可能聚象成三个人，也可能是更多的人的组合，也可能是更少的人的组合，总之信息化要落地，体现三方视角以及都接受、可执行的规则的团队是不可或缺的。

对此，中建总公司总经济师鲁贵卿形象地总结为信息化“三只手”，即思路清晰、态度坚定的“一把手”（即决策层）；充满激情、执行有力的“发烧友”（即分管领导）；业务精通、任劳任怨的“操盘手”（即IT业务部门）。

七是关于一把手在企业信息化中的定位与作用。这里特别把一把手单独拿出来说，是因为关于一把手在信息化中的定位与作用，业界讨论和争议颇多。有一派主流观点认为，信息化只要一把手重视，自上而下，强力推动，没有干不成的，并形象的表达为“信息化是一把手工程”。这派观点在前些年行业信息化初期，推动企业决策层重视信息化，起到了重要作用，但随着行业信息化探索的深入，难以解释现实中，有不少企业一把手亲自深入参与，企业信息化要么无法有效推进，要么“昙花一现”；也解释不了有些企业一把手参与度不深，企业信息化依然能持续推动，取得成效。

所以，这里面有个如何解读“一把手工程”内涵的问题。如前所言，信息化涉及企业方方面面，关乎各方的利益格局的调整和运营规则的确立。因此，在推动信息化中，一把手要重视信息化无疑是对的，除了通常理解的给钱、给物、给人等支撑之外，更为重要是的，当企业推动信息化，一定程度上要推动管理变革时，一把手要成为兼顾到企业远近发展和各方利益的运营规则、利益格局、实施方案的参与者、设计者甚至是拍板者。这一点，其他人往往无法替代。不少企业信息化难以推进，与一把手参与的视角偏差有关。此外，有些企业似乎一把手参与不是很深入，但也取得效果，其中的解释可能是企业现有的与信息化有关的运营规则、利益格局、实施方案，相对稳定，各方接受，主要矛盾是如何运用信息技术固化下来，成为使用习惯的问题，这时候，一把手在人财物上给予相当支持，往往也能取得成效。

八是关于信息化建设实施模式。主要有完全由专业公司开发、企业自主开发、合作开发三种方式。从目前实践来看，合作开发模式，实现企业与专业公司的优势互补，更能为业界所接受，成功概率更高。纵观业界信息化取得良好效果的，基本上是采取合作开发模式，且更为关键的是，施工企业几乎都是在合作开发中，牢牢把握系统背后管理逻辑的设计，专业公司主要通过理解管理逻辑后，在技术实现上发挥自身优势。因此，施工企业应该在自身管理需求的提出，管理逻辑的梳理上下功夫，力求能转化成技术能听懂的“语言”，绝不能“拱手让人”，充当“甩手掌柜”。专业厂商除了在技术积累上下功夫外，应通过信息化项目，加深对行业管理逻辑的理解，能更好“听懂”企业的管理需求。这样，两方往一块“凑”，才能相得益彰，各有收获，碰出火花。

四、该如何推动企业信息化

回答这个问题依然很“难”，也难以有现成的标准答案。总体而言，当前行业信息化难点主要来自行业业务特性、管理的复杂性、信息技术的局限性。要从行业特性出发，抓住建筑企业管理信息系统的关键点。过往行业信息化失败的原因主要是没有正视、认清信息化的难点与特殊性，直接套用其他行业信息化模式，简单引用国外产品，或是采用通用工厂化软件设计思路，结果往往是在付出巨大代价后，信息不能共享，系统不能整合，流程不能贯通。这些过往已经过无数企业实践验证，花了大量学费换得的“此路不通”的经验，我们就不要再去“试错”了。

此外，要分析企业自身信息化所处阶段，包括不同的信息化内容，具有的各自特点，合适的推动方式等，可以考虑引入“外脑”，帮助企业一起认清现状，分清阶段，厘清思路，有针对性采取推进方法，才能取得事半功倍的效果。很重要的一点是，信息化建设中一定要处理好顶层设计与基层体验的关系，基层体验是信息化的基础，数据主要来基层；顶层设计代表了企业和信息化的整体方向，具有全局性、导向性。推动信息化不能偏向两头，要把握节奏，兼顾平衡，循序渐进，才可能取得效果。

其实，这些原则好讲，说说容易，实际做的过程中，如何平衡兼顾，确实考验着每个企业的实力和管理者的智慧。调研中，我们有个印象很深的感受，一定程度上能说明这一点。那就是——管理比较好的企业，信息化一般都做的不错。

因此，我们换一个视角，从更一般、共性的角度看待企业信息化，信息化和营销、品牌、人资等管理一样，都只是企业管理的一部分内容。为什么有的企业做的好，管理优秀、运营优良、业绩良好，其中共性在哪里？我们感知这些企业及管理团队，一定是对事情负责，求真务实，探寻规律，做顺应规律的事情。用知名媒体人秦硕的观点，优秀的企业一定是抓住企业“赚钱”的本质，具有“企业家精神+市场化机制+良好企业文化”。因此，这些内在的基因才成就了真正的好企业。他们就会向对待所有管理问题一样，认真对待信息化，用信息化的根本目的是提高效率和效益来评估检查自己的工作；多角度评估衡量“投入产出比”是否合适，来调整信息化的推进过程和方法；注重学习借鉴别人的经验，弄通弄懂来龙去脉，是非因果，再结合自身实际设计方案，而非简单照抄；注重整合上下团队力量推动信息化，关注用户体验，把用的起来，“应用为王”视为重要检验标准，而非重点做顶层设计，简单通过行政力量，强力硬推等等。

正如俄国大文豪列夫·托尔斯泰的名言所说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。我们的企业其实也是一样，“做的好的企业都是相似的，做的不好的企业各有各的原因”。信息化也许是很难，但它原本就是企业管理的一部分，做好的企业与做好的信息化原本就是一体相通的。与其说，单独想如何做好信息化，还不如说就是琢磨如何做好企业。从这个意义上讲，信息化也是企业发展永恒的话题，其道理直白而又深奥。