现阶段，施工总承包工程项目成本管理仍存在很多的问题亟需解决。今天我们从管理角度出发，总结了总承包管理要点与优化方法，一起来看吧。

现存问题

（1）管理难度日益增大，成本管理体系不适合市场经济的需要。

（2）不可控因素增加，成本管理缺乏风险防范意识和竞争机制。

（3）缺乏成本竞争意识、市场应变能力较差、管理体制缺乏灵活性。

（4）项目成本监管不力，缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。

（5）成本管理的信息化程度不够高。

管理要点

（1）总承包项目须在合同条件下启动。（2）项目经理应熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。（3）缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。（4）以工程质量为最优先考虑。（5）服从整体优化。（6）重视HSE（健康、安全、环保）管理。（7）加强项目文档的管理，采取策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单；统一文件的内容、深度和格式；制订文档管理程序等措施。（8）做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作，包括合同收尾和管理收尾两个方面。

优化管理

（1）由业主派代表与业主委托的工程监理单位派出的咨询工程师组成工程项目部，负责项目全过程的宏观控制，主要发挥其在项目决策阶段的作用，以避免单纯由业主决策而造成的失误。

（2）加大工程监理单位对项目设计阶段的介入深度。业主可以委托工程监理单位对设计全过程进行监控，以防止设计单位的不规范行为。

（3）拓宽设计单位对项目的服务范围。通过派驻项目监理部的设计工程师代表承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。这样，设计单位就在项目实施的不同阶段担当不同的角色，即在项目的设计阶段负责设计工作，在项目的施工阶段提供管理咨询。

优化保障措施

（1）明晰“业主”概念，规范业主行为。

（2）进一步完善工程管理理论，提高管理人员的素质，加大对新时期我国工程项目管理理论研究的投入。

（3）加快设计单位在工程项目管理中的角色转换，即由单纯的项目设计者向工程项目管理咨询的主要参与方转换。