建筑企业在经历规模发展后，正面临复杂的内外部环境，企业的组织管理面临前所未有的挑战：1-规模大；大多数企业的规模跃上新台阶，在过去20年中，业务数十倍的增长，最大规模的中国建筑，营收接近1万亿；2-区域广；大型企业的业务分布已经遍布全国，而海外区域的布点也越来越多，中国交建在海外的业务已经遍布100多个国家；3-业务领域多；业务转型让企业经营的专业越来越多，大型建筑企业内部业务之间的差异越来越大；4-模式多样而复杂；如火如荼的“投资＋”模式、工程总承包模式在不断拉长建筑业务的价值链；5-新技术、新挑战大；互联网时代，人员流动速度快、技术更新快、新政策层出不穷。

企业之间的组织管理水平差距正在逐步拉开，从经营结果看到差异：1-人均营业收入差异；从传统施工总承包业务的人均收入可以大致看到组织水平的差异，以房屋建筑自营模式为例，人均营收最高的，可以达到人均700万以上，而一些组织管理水平比较低的企业，人均营收水平在200万左右，差距已经相当大；2-转型顺利程度差异；企业转型升级常常体现一个企业的组织管理水平，高水平企业，组织管理推动着企业的转型；水平低的企业，组织阻碍企业的转型。战略转型而组织不转型，业务转型相当困难，即使接了项目，项目层面的运作效率低、质量差，挣不到钱；做PPP项目，即使有项目信息，能融到资金，但内部管理混乱，业务还是做不起来；3-风险控制差异；企业战略性进入新业务，总部常常无力支撑和管理新业务，风险管理不到位，就会成为企业发展的新陷阱；4-组织管理效率的差异；从企业的管理费比率的高低，也可以部分看出企业组织能力的差异，大型建筑企业管理费用控制良好的企业在2%左右，高的接近5%。组织管理水平的差异，正成为企业竞争力之间的差异。组织管理的问题正成为大型建筑企业最关键的管理问题。

战略确定以后，组织管理就是决定因素，没有好的组织管理来支撑战略目标的实施，战略就会成为水月镜花，那么战略和组织到底是什么关系？

经典的管理理论认为，战略决定组织；有什么样的战略，就应该有什么样的组织管理来匹配。稳定战略需要规范结构，动态战略需动态结构，组合战略需多元结构，竞争战略需创新结构；但战略又需要考虑组织自身的承受能力，超越组织能力的战略往往难以实现；战略和组织相互影响，相互制约。

最近十年，建筑企业的组织管理发生了哪些积极变化？

首先是推动业务的专业化。部分大型企业在总部选择业务专业化的方式对业务进行管理。专业化的业务管理主要是两种模式，事业部模式和专业集团的模式；比如中国建筑在房地产、投资、建筑工业化等新型业务上，都采用了这一模式。但也有部分企业存在认识的局限性，忽视专业性的组织管理思路，组织小而散。

其次，大企业的三级组织模式被广为接受。传统施工总承包业务逐步规范为标准化的三级组织：法人总部－区域分公司－项目部，这是大型建筑总包业务的经典模式，在三级组织框架的基础上，明确不同层级之间的定位，要设计好责权利和流程，做好配套的管理体系，形成一套标准化程度比较高的管理体系。西方大型建筑企业的组织结构和管理体系，在相当一段时间里，保持稳定，也是基于业务模式基本成型，组织模式与业务的匹配千锤百炼、相互磨合，如果外部环境没有大变化，只需要不断完善和优化，无需进行大的调整。

第三，组织绩效管理越来越科学。绩效管理不容易，组织绩效管理更难，但大型集团正在面对和解决这个问题；无论是目标管理方式，平衡计分卡方式或KPI的方式，组织绩效管理普遍存在考核指标多、数据无法摘取、数据不实、执行过程难等诸多难题，笔者最近去了一家大型的建设集团，其组织绩效的指标已达40多项，且都采用定量化的考核方式，如果没有良好的组织管理基础，40项指标的数据都很难找到，更不用说客观、公正的评估了，能采用定量化的方式并被二级单位接受，可见大型企业组织管理水平的进步。

随着建筑业外部环境的变化，建筑企业的转型升级将给组织管理带来更大的挑战，企业的领导者和企业管理部门，需要投入更多的精力，对组织管理进行更多的分析和研究，使其成为企业进步的发动机。