产品和技术的标准化已经被人们熟知，并得到广泛的认可，而管理的标准化在建筑行业被认可的程度却需要提高。中建总公司在“十二五”发展规划中，提出了战略性的“专业化、区域化、标准化、国际化、职业化”的“五化”思想，其中标准化建设是要在管控模式、商业模式、组织架构、薪酬体系、生产经营管理等领域建立标准化的管理体系，以此推动整个集团管理的高效和规范；对于标准化管理体系的推进，中建总公司提出要将执行制度的有效性与高层管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到落实。作为年营业收入近3000亿元的著名建筑央企，要在内部建设这样的管理标准化，足见标准化管理体系的重要作用。
建筑企业对于标准化管理的认识尚存在各种误区：一些大型建筑企业认为其在产品、区域、客户等方面存在各种差异，难以实现管理的标准化；一些中小型企业认为经营是最紧迫的问题，管理主要是解决生产经营中存在的问题，没有建立标准化管理的动力。以笔者的体会，随着中国建筑市场规模的不断扩大，建筑企业自身规模的不断发展，在内部推行标准化的管理，成为建筑企业规范化、精细化和不断提升内部运行效率的捷径。
1为什么建筑企业开始
重视标准化的管理
标准化不仅伴随人类的进步，也推动着人类而进步。中华民族从秦朝开始统一文字、度量衡、货币等，大大推进了经济的发展和社会的进步，是中华民族文明进步的标志性事件。在企业管理方面，人类关于标准和标准化的研究，是从产品、生产工艺、检测方法标准化发展到术语、符号等基础标准化，再逐步提升到企业生产、经营管理的标准化。100多年以来，从泰勒的科学管理到福特的流水生产线，到麦当劳、肯德基的连锁经营，无不显示出标准化管理的威力：标准化有效链接了生产的各个环节，链接了内部管理的部门，保持技术的统一；标准化提高了产品质量和服务质量，从而提高了企业的竞争力。人们由于开展技术和管理的标准化而获得的经济效益相当于标准化投资的十几倍，甚至四、五十倍，管理标准化也因此日益受到重视，迅速发展起来。
那么，如何理解标准化经营管理？它是指在企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为核心，制定细而又细的科学化、可衡量的标准，按标准进行管理。
标准化经营与管理在企业的经营管理中显示出巨大的力量，它使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；不仅提高产品质量和劳动效率，也减少资源浪费；从服务的角度看，能提高服务质量，帮助企业建立良好的企业形象；标准化最成功的应用是连锁经营，成熟的标准化经营与管理能使企业进行连锁经营，进行“复制”或“克隆”，使企业的经营管理模式在扩张中不走样、不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。
中国建筑业随着中国经济的发展而快速发展，城市化的发展为建筑企业提供了大量的发展机会，建筑企业的规模迅速扩大。目前，多数建筑企业无论是管理人员还是作业层面的人员都非常短缺，在可以预见的时间内，资源的短缺将是企业面临的最基本的问题，而标准化管理在解决建筑企业管理资源短缺方面是一种有效的手段。在作业层面，保证产品质量也是建筑企业要面对的问题，很多企业在作业工人非常短缺，良好素质的作业工人更是稀缺的现状下，要控制作业层面的质量问题，标准化的管理、标准化的作业方法，是其提升工程质量的有效手段。
一方面是企业规模的快速发展，另一方面是资源的短缺，施工企业要提升管理和生产过程的运行效率，管理和生产过程的标准化成为企业提升经营和管理水平的一条途径。
压力往往也是动力之源，在不断增大的业务压力下，建筑企业家们已经深刻感到标准化在提升效率、提升管理规范性，降低企业风险上的作用，进而将标准化管理看做推动企业管理进步的力量。从中建总公司的“五化”策略就可见企业核心领导对标准化管理寄予了希望。
2如何在建筑企业内部
建立标准化的管理体系
认识到标准化经营和管理的重要性是一回事，要建立这样一个体系却并非易事，需要系统的思考、长期建设和不断完善体系、坚定不移地推进和执行体系。那么，如何在建筑企业建立标准化的管理体系？
笔者认为，建筑企业经营和管理的标准化包括理念的标准化、业务的专业化、管理制度和流程的标准化、作业层面的标准化。
树立标准化的理念首先是认识到标准化的重要性，认识到建立标准化体系的可能性。学习是最好的老师，英国标准化专家桑德斯从标准化的目的、作用和方法上提炼出七项原理，并阐明标准化的本质就是有意识地努力达到简化以减少目前和预防以后的复杂性；日本教授松浦四郎通过系统研究，阐述了标准化活动过程的基本规律，提出了十九项原则……。这些思想为我们建立标准化的经营和管理体系奠定了理论基础。
第二是业务的专业化。笔者认为，建筑企业经营管理标准化的起点是业务的专业化，或者说产品的标准化。产品的差异将导致经营和生产作业过程的差异，从而导致管理的差异，因此，没有业务的专业化，就难以提倡经营和管理的标准化。专业型的公司已经具备标准化管理的产品基础，对大型和超大型建筑企业而言，第一步要做的是在内部推行业务的专业化，中建总公司的“五化”中的第一步就是专业化。大型企业在内部进行业务的专业化时，可以首先推行一个子分公司做一个业务，同一业务采用事业部或者专业集团的管理方式，通过专业化布局，大大降低各个业务板块之间的差异。在大型集团，业务专业化的调整显然需要一个比较长的转换时间，有一个思想统一、资源重新分配、能力调整的过程，无论如何，这样的调整是有益的，是战略性的；没有这样的调整，企业难以建立专业能力，难以塑造长期的核心能力。业务专业化以后，项目的差异减小，作业层面的相似性就比较多了，企业各个层面的标准化体系的建设就可以开始了。
第三步是建立标准化的经营和管理体系。笔者认为经营和管理标准化体系的载体是制度、流程和手册，而制度、流程、手册的展开可以与具体的组织的层面、职能、业务的各个环节进行紧密的结合。
对于多数建筑企业而言，要建立作业层面的标准化，需要关注两个方面：一是国家、行业、地区的各类标准和手册，二是企业自身的特点和资源。只要善于总结和积累，加强沟通，作业层面的标准化手册是比较容易建立的。需要注意的是，作业层面的标准化是基础，非常重要；然而对于多数业务以总包为主，具体作业层面实行专业分包和劳务分包的总包型企业来说，即使建立这样的体系，也难以实施；对于以实施分包为主的企业，作业手册的标准化是最重要的。
与作业层面的标准化相比，企业管理流程和制度的标准化涉及更高的层面，制度和流程体系的设计依赖于产品和作业，范围非常广泛。以笔者的体会，企业制度的制定首先是依据组织层面进行，各个组织层面应该制定自己的制度；在某个组织层面，制度应该依据职能进行分块。企业内部流程的梳理和建立，可以依据制度进行，目的在于能高效地执行企业的各项制度，也就是制度的流程化。流程手册包括流程、流程的说明和与流程配套的表单，制度的流程化能更好地推进制度的执行。当企业流程运行比较顺利的时候，既提高了效率，也提高了工作的规范性；而一旦离开流程，具体事务的执行将比较困难。
管理层面的作业手册目的在于帮助企业建立具体的作业指导规范，比如企业的形象手册，企业施工组织手册等。制度和流程并不能解决具体作业层面的问题，但是这些手册能有力地提高作业层面的标准化程度。
第四步是有效地执行和完善标准化的经营和管理体系。最好的标准化管理体系是能执行的体系，从标准体系建设阶段就需要考虑其可执行性。以笔者了解的情况看，最好的执行者莫过于其制定者，以公司的力量，尤其是中层管理者的力量来总结和设计标准化的管理体系是最可取的方式。制定好体系后，应该进行相应的评审，评审既是一个完善的过程，也是思想统一的过程，有了好的体系和统一的思想，执行的阻力就会大大减少。另外，笔者体会到执行体系持久的动力来自持续的绩效考评，以及执行体系产生良好效果的鼓励。
3标准化管理在
中国建筑业的实践
在建筑行业，笔者接触到一些优秀的建筑企业，他们在管理标准化方面做出了卓有成效的努力。中建五局三公司从2005年开始在内部建立标准化的管理体系，当时五局三公司也存在众多的矛盾，他们总结为：
（1）规模扩大与人才不足的矛盾，即随着企业规模的不断扩大，人员不断增加而各类人才却相对不足；
（2）组织权威与个人英雄的矛盾，即在人才不足的条件下，一些能力突出的个人容易被房地产公司挖角，个人英雄主义得以挑战企业权威；
（3）贯标认证与日常管理的矛盾，即贯标认证流于形式，与企业的日常管理脱节严重；
（4）组织进步与个人进步的矛盾，即企业为个人进步买单，但这些个人的经验却很难转化为企业经验，企业只能不断重复交学费；
（5）制度管理与经验管理的矛盾。
这些矛盾错综复杂并且相互交织，不加以解决的话必将阻碍公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。
时任公司总经理的訚军说：“标准化管理是我们进行的一项探索，以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业，但能人和超人毕竟是少数，成功的企业都离不开标准化管理，这是提高效率和品质的唯一道路，也是人才快速、大量成长的坦途。”
五局三公司标准化体系的建设思路是以制度为载体，建立了红黄蓝三色书的制度体系，同时把一些流程和作业手册融入制度体系或者把其作为制度的附件。在建设三色书制度体系的同时，五局三公司通过建体系、抓培训、严执行、做总结、重考核、促提高六个阶段的循环，在内部不断完善标准化体系的建设。经过长期努力，五局三公司实现了外在形象、机构设置、管理流程、管理成果和干部培养五个方面建立标准化的管理体系。目前的五局三公司是中建内部优秀的号码公司之一，无论是人均产值、人均效益、发展速度、客户的满意度方面都取得了良好的成就。
在标准化管理方面，四航二公司则采用了不同载体，他们从企业内部管理流程入手，通过建立和运行规范化的流程体系提升内部管理的标准化。他们认为，只要工作程序对了，过程规范了，事情也就规范了。目前，四航二公司从事的基础设施业务涉及水工、铁路、公路、市政等领域，公司海外业务已经占到总业务量的40%以上，可以说标准化有力地支持了企业跨业务、跨区域发展。
龙信建设集团是江苏知名的房屋建筑特级企业，主要从事全装修房屋建筑业务，客户只有仁恒、华润、绿地、晋合等为数不多的大型房地产公司，单个合同金额比较大。全装修业务的特点是作业链条长、接口多、作业过程细致繁琐，而龙信在内部没有专业分包和劳务分包，只有专业核算和劳务的核算，作业工人近2万名。
龙信依据全装修施工业务的特点，从作业的规范入手，建立标准化的作业手册。龙信标准化的基本思路是对实践中行之有效的作业方法进行全面的细化总结，形成各种类型的书面小手册，并推广到各个项目，而不断总结和完善的作业方法在全公司推广后，就成为整个公司的标准化做法。2万名作业工人按照规范的作业方法进行施工，大大提升了作业层面的质量和效率，良好的质量和效率为龙信赢得了客户的信赖，为其赢得了长期的市场，成就了龙信在中国全装修建设领域的领先地位。
可以说，目前中国建筑企业在标准化管理方面多数尚处于认识阶段，即使一些优秀的企业也处于探索的阶段，还只在局部和某些方面建立和实施了体系，离全面、规范、高效的标准化管理阶段尚有很长的路要走，还需要我们的管理者做出更多艰辛的努力，当然，我们也相信只要我们认识到标准化管理的重要性，把它提到战略的高度，我们一定能做得更加卓越。
麦当劳经过长期的努力，实现了核心理念的标准化、品牌的标准化、服务的标准化、质量的标准化、管理的标准化、人才培训的标准化、特许经营的标准化以及异常状况的标准化，塑造了一个卓越而又基业长青的企业。相信有一天，中国也会出现这样的建筑企业，因为在规模上，无论是中国的建筑市场还是中国的大型建筑企业，都已经具备了这样的市场条件。