文章来源：算客工场

案例：前几年，某项目施工单位请咨询单位编制结算，施工项目经理明确，和甲方合作比较好，实事求是计量计价即可。编制过程中，负责与咨询对接的施工单位商务经理（后中途离职）要求，将不同版本的两套施工图图差，全部计算拆除后再新建编制，咨询单位提出异议，该商务经理要求按自己的方式编制，咨询单位随后按该方式编制结算。结算报甲方后，甲方审计根据施工进度和监理确认，将该费用核减了五分之四。由于该笔费用涉及金额较大，甲方在沟通会上表示了强烈的不满，认定如此明显的高报，是施工单位故意为之，严厉批评了施工项目经理。项目经理莫名其妙挨批评很生气，遂质问咨询单位，咨询单位答复是商务经理要求的，项目经理更生气了，说，我请你们是因为你们更专业，如此看来，你们根本一点都不专业甚至不敬业。。。

请问，你怎么看待咨询单位的做法。

我们放开作雇主作为甲方爸爸的上游威风，和雇主作为顾客上帝的傲娇，讨论咨询单位能不能或如何把雇主当项目成员来看待。

作为甲方的雇主别生气，不是降低您的身份，作为乙方的咨询别得意，也不是要抬高自己的地位，目的只有一个，把项目做的更圆满。

先说个人观点，欢迎批评指正。在项目管理中，特别是咨询工程的项目管理，咨询项目负责人应该把雇主当成项目成员来看待，甚至管理。

理由一

咨询项目中，甲乙双方的地位是平等的，雇主与咨询单位是合作关系，但项目负责人应该是咨询单位，因为90%以上甚至全部的项目工作是咨询来完成的，项目咨询具体工作也是咨询单位牵头的。作为项目负责人，应该把项目相关方的雇主，作为项目成员来看待。

理由二

作为合作方，雇主的两大主要职责，确认需求和支付费用。作为乙方的咨询单位，有义务站在项目圆满完成的角度，帮助雇主完善、细化或者调整项目需求，而不是一味迎合雇主的需求，特别是雇主个人的意见需求（项目需求和雇主需求应区分）。上述案例就是典型的反面教材。      

理由三

项目管理九大体系中，或多或少需要雇主的部分参与，而项目发生变更时，更需要雇主深度参与。所以，作为项目参与方，应该是项目成员之一。

理由四

有能力的咨询单位，应该成为雇主的顾问甚至老师，而不是雇主的工具。作为甲方的雇主可能或可以不专业甚至不懂专业，而作为乙方的咨询，必须是专业的。当雇主提出不专业的要求时，咨询机构应该通过专业判断给出专业建议，必要时需坚持专业立场，当然，前提是要站在项目圆满完成的角度。上述案例，咨询单位仅提出异议，如果能坚持自己的专业性，应该就会出现另一个结果。

目前，是不是大部分项目，造价咨询单位仅仅是帮甲方雇主做计量计价的基础服务，而不是咨询顾问？答案应该是肯定的。

所以，我们建议。

第一，从自身做起，努力提高咨询单位的专业能力和专业范围，通过更好的专业表现和专业咨询去打动雇主赢得市场。

第二，提高责任心，敢于承担责任，从项目圆满成功角度出发，敢于并善于提出专业咨询意见，提高咨询价值。

第三，站在更高层次和格局看待项目，将雇主纳入项目成员范畴进行管理。

事实上，和部分先行咨询单位一样，我们也尝试往这条路上在走。算客工场平台询匠业务板块，力争打造现代咨询新模式，凭借互联网平台优势和专业研发努力，为雇主提供更有价值的咨询服务，同时将雇主视为合作伙伴和项目成员，共同为项目成功努力。询匠不惟钱不惟雇主，只惟项目圆满成功，凭借专业能力和系统管理能力，已经获得各类雇主的认可，历次项目的成功，也激励询匠坚持自己的专业性，我们期待和造价同仁一道，将造价咨询市场，推向真正的咨询赛道。

（文后，上述案例的咨询单位是曾经的询匠）

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