最近与一家大型建筑企业的领导探讨业务转型，他说转型很难，即使接了业务，转起来也很不顺。这家企业是矿建行业的佼佼者，其核心业务是为矿山做地下工程，技术、人才、业务管理都是行业的领先者，然而其所在行业的投资出现雪崩式下降，这家企业的矿山业务也出现雪崩式下降；企业只能业务转型，进入地铁、城市管廊等业务领域，这既是一种被动的选择，也是一种主动的出击，被动是原来的老业务很少了，主动是企业的核心能力在地下工程。

然而，企业进入新的业务领域并不顺利，接了项目，实施并不顺利，也很难盈利，其实类似的情况很多，为什么？

在我看来，是组织和激励策略的转型与业务转型没有配套，有点像头伸出了窗户，身子并没有过去，头伸得越长，身体越难受，最后，头也只能缩回来。在业务转型以后，即使企业与业务相关的资源足够，资源的组织方式也需要改变，以便适应新的业务、新的业务模式。以这家企业为例，过去的生产组织方式，主要是适应矿山的建设方式，在进入地铁以后，工程的环境变了、业主要求变了，其下属生产单位的组织，并未发生改变，资源的组织方式也不变，以一种不变应万变的组织来做新的业务，显然很难适应新业务的需要。

我常常把企业的核心管理总结为三个模式，业务模式、管理模式、激励模式。业务模式是企业的根本，无论是目前建筑业的下行，还是新技术的出现，都对建筑企业过去的业务模式提出了挑战，这就要求企业调整或者改变目前的业务模式，比如设计和施工结合出现EPC，总包和投资结合出现BOT等模式，企业在业务模式上能做的只有跟着市场走，没有选择，虽然施工行业的模式变化并不快；在业务模式改变以后，马上需要做的是，调整企业的组织模式和激励模式，让后两者与业务模式配套，有什么样的业务或者业务模式，就需要与之配套的组织和激励模式，钱德勒的“战略和组织”一书阐述了这其中的关系，如果不对组织进行调整，组织会阻碍业务模式的调整，这不是“先有鸡还是先有蛋的游戏”。

目前，建筑企业正进入一个业务和业务模式调整的关键时期，在电力、煤矿建设、冶金等领域出现大规模的业务下降以后，这些企业正在努力进入市政和基础设施领域；在“四库一平台”和“营改增”的压力下，联营建筑企业正在朝自营模式改变；在建筑工业化如火如荼的态势下，建筑企业正在进入制造环节；在PPP业务蓬勃兴起的时候，建筑企业进入投资领域；无论哪一种业务或者业务模式的调整，都对组织的调整、人员的调整提出了或高或低的要求。三个月前，和一个开展PPP业务的企业沟通，我给他们“三个一”的建议：固化一种模式，建立一套体系，培养一支队伍，三者都不可缺；而工程企业朝EPC转型似乎更难，自开始从事EPC业务，坚持“三个一”的思路，按部就班，五到八年应该能做的很好，但如果没有这样的系统思考，就可能总是在低水平徘徊。

接了业务，转型还是不容易，主要原因就在这里。